调整优化布局结构，打造高质量产业体系
落实国家战略要求，聚焦主责主业，在原有核电、核燃料、新能源、产业金融四大业务板块加若干新业务的基础上，加快打造核能、核燃料、新能源、非动力核技术、数字化、科技型环保与产业金融的“6+1”产业布局。一是做强做优做大主责主业。核电在运装机超过2800万千瓦，保持国内第一，全球第三;强化核燃料资源保障，天然铀产量位居全球第三;非核清洁能源规模与效益协同发展，风电装机全国第六，太阳能装机全国第三;非动力核技术应用驶入快车道，电子加速器业务、辐照加工业务国内市场占有率第一。二是积极培育战略性新兴产业。按照“业态强相关、市场有前景、发展有后劲、经营可持续、能够做到数一数二”的原则，依托电子束处理废水、等离子处理危废等拥有自主知识产权的核心技术，整合环保产业、环境科技、节能公司等三家公司，打造科技型环保产业平台，更好服务国家环保战略。依托集团在核电仪控领域的技术资源和核心能力，整合广利核、上海科技等数字化产业资源，成立数字化产业平台，瞄准高端工控市场，培育新的发展极。2020年，集团战略性新兴产业的营业收入1089亿元，占比达到98%。三是完善短中长期平衡的投资体系。根据战略规划明确投资原则，即整体按照核能产业、央企担当、科技创新、高盈利清洁能源的投资优先顺序作出安排;境外按照掌握先进技术和产品、锁定战略资源、带动优势产能和技术走出去、发展高盈利清洁能源的投资优先顺序作出安排。2021年上半年，主业投资占投资总额97.5%以上，保证有限资源发挥最大价值。四是构建高质量发展指标体系。围绕“更为安全、更高质量、更有效率、更可持续、更加公平”五个维度，设置40个具体监控和衡量指标，定期开展指标分析，动态监测发展状态，引导各产业高质量发展。
健全科研体制机制，提升高质量发展核心竞争力
深入实施创新驱动发展战略，不断完善科技创新体系、优化体制机制、强化资源保障，提升科技创新效能。一是把握科研的正确方向。坚持“四个面向”，即面向世界科技前沿、面向经济主战场、面向国家重大需求、面向人民生命健康，同时紧密围绕国家战略、集团“十四五”中长期发展需要，培育集团可持续发展的先进生产力。聚焦“卡脖子”问题，部署64项自主化专项，其中19项具备应用条件，14项已经落地应用，稳步推进核电领域关键核心设备全面自主可控。二是打造“一心两圆”科技创新体系。“一心”是指通过调整集团下属研究院、设计院、苏州院定位和分工，优化资源配置，加快培育集团科研核心能力。“两圆”是指积极融入国家整体创新战略，立足区位优势，重点打造两大区域创新中心，深化与高校、科研单位和产业链伙伴合作，构建紧密型、松散型“两个朋友圈”，打造原创技术策源地。三是实行战略科研项目“项目制、团队式”运作。对战略科研项目，由集团公司与科研单位、项目负责人共同签署项目任务书，明确各方职责和激励考核方案。项目负责人通过公开竞聘产生，对项目研发质量、进度和最终成果负责。充分授予项目负责人组建团队、调配资源、考核激励等各项权利。四是加大科研投入力度。优化科研经费出资方式，针对战略科研项目，由集团总部一次性配足项目经费。建立科研投入考核机制，引导各子企业加大科研经费投入。“十三五”期间，集团累计科研投入约170亿元，占营业收入的3.4%，足额保障科研经费。
重塑组织与管控体系，打造投资公司“强总部”
紧紧围绕以核能为特色的国有资本投资公司定位，在2019年和2021年先后推行两轮总部组织改革，着力打造 “强总部”。一是“千方百计确保核安全”。贯彻落实习近平总书记重要指示批示精神，推行集团公司与核电股份公司的总部统筹运作，在集团层面设立核能业务管理部门，夯实总部核安全责任。二是突出核心管理职能。总部按照“出政策、定规矩、立标准”定位，突出战略管理、资源配置、统筹协同、内控监督、核电安全、党的领导等六大核心职能，将信息化服务等集约化共享服务调整至专业化公司，不干预子企业的具体经营管理事项。三是明晰权责边界和管控模式。全面推行母子公司治理体制，总部严格行使《公司法》和公司章程赋予的股东权利。主要通过治理方式来履职行权，原则上总部不直接向子企业职能部门下达指令，不通过前置审批、条线管理干涉子企业授权范围内决策事项。以干部选聘为例，改革前，子企业人资、党群、安全质量等多个部门的负责人由总部部门指定或前置把关，改革后，总部主要通过制定任职资格标准、差额推荐人选的方式落实管控意图，不再干预具体选聘工作。四是落实子企业董事会各项职权。落实“总部机关化”专项整改要求，废除子企业董事会议题备案等制度，总部审批备案事项取消65项，下放35项，减少40%，本轮改革将进一步压减30%以上。建立授权动态调整机制，基于量化评估结果，动态调整对子企业授权力度，实现“干的越好授权越大”。率先开展落实子企业董事会职权试点工作，探索积累可复制可推广经验。
